Restrukturyzacje się udają

• Strona główna
• Artykuły
• Restrukturyzacje się udają

Data publikacji: 2016-04-28 / Autor: Dominik Wójcicki

Konieczność naprawy

Chociaż działania związane z restrukturyzacją organizmów gospodarczych wywołują najczęściej negatywne emocje i obawy, to jednak zmiany będące ich następstwem mają na celu uzdrowienie sytuacji w przedsiębiorstwie i znaczące usprawnienie jego aktywności. Oznaczają nie tylko zwolnienia załogi – to oczywiście najmocniejsze skojarzenie związane z restrukturyzacją – ale również poprawę funkcjonowania firmy, ulepszenie jej struktury kapitałowej lub organizacji wewnętrznej, a nade wszystko przywrócenie równowagi utraconej na skutek niekorzystnych zjawisk zewnętrznych wpływających na spółkę.

Polski przemysł chemiczny od kilku lat uznawany jest za zrestrukturyzowany, a tym samym gotowy do dalszego rozwoju w oparciu o innowacje. Procesy, o których mowa, trwały w nim przez kilkanaście lat, od momentu rozpoczęcia transformacji ustrojowej. Nie obyło się bez porażek i niektórych przedsiębiorstw przytłoczonych problemami nie udało się ocalić. Ostatnią dużą firmą chemiczną, która przeszła przez restrukturyzację był CIECH, który w 2012 r. znalazł się na skraju bankructwa. W jego przypadku program głębokiej naprawy zdał egzamin. Podobnie było w przypadku niemal wszystkich spółek tworzących dzisiaj Grupę Azoty. W ich przypadku skuteczna restrukturyzacja była niejako wstępem do konsolidacji i budowy krajowego czempiona przemysłowego. Porażkami skończyło się natomiast uzdrawianie m.in. bydgoskiego Zachemu, ale też Zakładów Chemicznych Wizów lub toruńskiej Elany.

18 miesięcy kuracji producenta kauczuków

Aktualnie największą chemiczną firmą przechodzącą proces niezbędnej sanacji jest niemiecki koncern Lanxess. Ponieważ chodzi o naprawdę wielką firmę, warto bliżej przedstawić szczegóły wdrażanego programu i na tym przykładzie pokazać metody wychodzenia z kryzysu.

Zaawansowany program restrukturyzacji realizowany jest w Lanxessie od półtora roku i jak tłumaczą przedstawiciele spółki udało się w tym czasie osiągnąć większą efektywność gospodarczą i organizacyjną.

Wdrożenie programu stało się koniecznością, po tym jak w 2013 r. do drzwi największego na świecie producenta kauczuku syntetycznego zapukał kryzys. Jego skalę najlepiej zobrazować liczbami: w 2013 r., w porównaniu z rokiem wcześniejszym, sprzedaż koncernu spadła o 9%, do poziomu 8,3 mld euro, przy czym rok został zakończony potężną stratą finansową w wysokości 159 mln euro. Kolejny rok to jeszcze niższe przychody (o 3,5%), ale już stosunkowo niewielki zysk rzędu 47 mln euro. Akcjonariusze nie godzili się jednak na taki marazm i za zaistniałą sytuację swoimi fotelami zapłacił cały zarząd.

Receptą prowadzącą do wyjścia na prostą ma być podzielony na trzy fazy program ratunkowy. Pierwsza faza objęła reorganizację struktury i administracji spółki. Zmniejszono liczbę jednostek biznesowych z 14 do 10, łącząc je lub nadając im nowe funkcje. Zredukowano również liczbę działów usługowych z 16 do 12. Konsekwencją tego kroku była globalna obniżka zatrudnienia o blisko tysiąc osób. Działania podjęte w ramach pierwszej fazy zakończyły się w 2015 r. uzyskaniem oszczędności na poziomie 150 mln euro. W ramach drugiej fazy, którą Lanxess będzie kontynuował w kolejnych latach, przeanalizowany zostanie łańcuch produkcji i zaopatrzenia w blisko 50 zakładach firmy rozsianych po całym świecie. W życie wejdzie kompleksowy pakiet usprawnień procesowych, które umożliwią zmniejszenie zużycia energii i surowców oraz optymalizację procesów utrzymania ruchu. W tej fazie oczekiwane są dalsze roczne oszczędności w kwocie 150 mln euro, a tym samym wzrost konkurencyjności operacyjnej koncernu. Zaplanowano również dostosowanie zdolności produkcyjnych i poprawę wydajności w zakładach produkcji kauczuków w Ameryce Południowej i we Francji. Działanie to ma się przyczynić do osiągnięcia oszczędności sięgających 30 mln euro. Nastąpi też reorganizacja sieci produkcji kauczuku EPDM (niemiecki zakład w Marl produkujący EPDM przeznaczony został do zamknięcia w 2016 r.) oraz kauczuku NdPBR, co zaowocuje dalszymi oszczędnościami w wysokości 20 mln euro rocznie.

We wrześniu 2015 r. Lanxess zakończył trzeci etap restrukturyzacji, czego efektem było ogłoszenie planu ustanowienia, wraz z bliskowschodnim Saudi Aramco, spółki joint venture działającej w branży kauczuków syntetycznych.

W ten sposób restrukturyzowany Lanxess wyjdzie z tego procesu wzmocniony, ale jednocześnie odchudzony o najważniejszą dla siebie dotychczas działalność, czyli produkcję kauczuków. Tę od 1 kwietnia br. realizować będzie nowa spółka o nazwie Arlanxeo. Lanxessowi pozostanie natomiast aktywność w obszarze półproduktów chemicznych, dodatków, produktów agrochemicznych, pigmentów kolorowych oraz zaawansowanych technologicznie tworzyw sztucznych, a także specjalistycznych substancji chemicznych do oczyszczania wody, ochrony materiałów i dla przemysłu skórzanego.

Poliolefinowy gigant leżał na łopatkach

Najtrudniejszym momentem dla całego światowego przemysłu chemicznego był w ostatnich latach kryzys finansowy. W 2009 r. przez branżę przeszła fala masowych zwolnień. Tylko przez jeden rok, w ujęciu globalnym, swoje posady straciło prawie 100 tys. osób. Miejsca pracy liczone w setkach likwidowano zarówno u globalnych potentatów, jak i w zdecydowanie mniejszych spółkach. Przykładowo Clariant zwolnił blisko tysiąc osób, produkujący barwniki dla przemysłu tekstylnego DyStar 1,3 tys. osób, chorwacka HIP Petrohemija dała wymówienie ponad 500 osobom, a rumuński Oltchim więcej niż 1 tys. osób. Nawet BASF ogłosił wówczas wygaszenie na całym świecie blisko 3,7 tys. stanowisk.

Najmocniej kryzys odbił się jednak na kondycji LyondellBasell Industries. Także dla polskiej branży chemicznej zdarzenia, których bohaterem była wspomniana firma były istotne, bo chodziło przecież o udziałowca płockiego Basell Orlen Polyolefins, czyli największego rodzimego producenta tworzyw sztucznych, w którym drugą połowę udziałów posiada PKN Orlen.

LyondellBasell Industries powstał w 2007 r., po tym jak Basell Polyolefins nabył Lyondell Chemical Company. Tym sposobem powołano do życia trzecią największą na świecie spółkę chemiczną. Po dwóch latach istnienia, czyli w 2009 r. zanotowała ona przychody na poziomie 30,8 mld dolarów. Tymczasem w momencie nadejścia ogólnoświatowego kryzysu zarząd nie potrafił odpowiednio zareagować na zmieniające się warunki rynkowe, sprzedaż gwałtownie się obniżyła, a przede wszystkim lawinowo wzrósł dług przedsiębiorstwa, osiągając poziom 24 mld dolarów. Widmo pójścia pod młotek stało się bardzo realne.

Chcąc tego uniknąć, w styczniu 2009 r. koncern złożył do federalnego sądu upadłościowego w Stanach Zjednoczonych wniosek o umożliwienie mu przeprowadzenia reorganizacji na mocy Rozdziału 11 Kodeksu Upadłościowego USA (tzw. Chapter 11). Była to jedyna metoda na przetrwanie.

Wpłynięcie wniosku uruchomiło mechanizm prawny, który automatycznie pozbawił wierzycieli prawa do egzekucji długu zaciągniętego jeszcze przed złożeniem wniosku o Chapter 11. Doszło do czasowego zawieszenia postępowań sądowych wobec firmy. Zyskując czas potrzebny na reorganizację swej działalności i struktury kapitałowej, zanim możliwe stało się spełnienie zobowiązań wobec wierzycieli, przystąpiła ona do wdrażania programu naprawczego.

Powołanie się na procedurę Rozdziału 11 umożliwiło jej kontynuowanie normalnej działalności, mozolne przywracanie rentowności oraz odbudowę finansów. Przekonanie o możliwości przeprowadzenia skutecznej restrukturyzacji było w LBI na tyle duże, że koncern odrzucił ofertę sprzedaży pakietu kontrolnego swoich akcji, którą złożył wywodzący się z Indii Reliance Industries, będący własnością Mukesha Ambaniego, czyli jednego z najbogatszych ludzi świata. Oferował on za LBI kwotę 14,5 mld dolarów. Władze firmy uznały jednak, że nie warto rezygnować z opracowanego własnymi siłami planu restrukturyzacji.

I faktycznie po 15 miesiącach restrukturyzacji sąd federalny w Nowym Jorku zaakceptował program naprawczy i zdjął z LBI procedurę Chapter 11.

W jaki sposób firma wychodziła na prostą?

Podstawowym założeniem planu ratunkowego było powołanie do życia nowego holdingu pod nazwą LyondellBasell Industries N.V. z siedzibą w holenderskim Rotterdamie. Powstał on w miejsce LyondellBasell Industries AF S.C.A. z siedzibą w Luksemburgu. Nowy podmiot zaczął być notowany na nowojorskiej giełdzie. Częścią operacji ratunkowej było przekazanie dłużnikom, w zamian za posiadane wobec nich zobowiązania, 564 mln nowych akcji w spółce. W ten sposób zrestrukturyzowany gigant, dokonawszy planowanej emisji praw poboru o wartości 2,8 mld dolarów, trafił pod kontrolę grupy funduszy typu private equity. Najwięksi pożyczkodawcy otrzymali w nowej firmie 93% akcji klasy A. Po ponad roku batalii o uzdrowienie LyondellBasell Industries nastąpiło radykalne obniżenie długu, tak iż spadł on do kwoty 7,2 mld dolarów, czyli zmniejszył się prawie o 17 mld dolarów. Warto też dodać, że w 2010 r., czyli pierwszym roku po restrukturyzacji, przychody firmy wyniosły 41,15 mld dolarów, były zatem o ponad 33% wyższe niż w dramatycznym roku wcześniejszym.

Dzisiaj koncern na trwale przezwyciężył już problemy i jest liderem europejskiego przemysłu chemicznego. Posiada instalacje produkujące olefiny i poliolefiny we Francji, Niemczech, Włoszech, Holandii, Hiszpanii, Wielkiej Brytanii i w Polsce. Notują one znacznie lepsze wskaźniki efektywności niż reszta konkurencji. W 2013 r. produkujące etylen krakery LBI pracowały na Starym Kontynencie na 88% swoich nominalnych mocy wytwórczych, podczas gdy średnia pozostałych konkurentów była o 10 pp. niższa.

Przede wszystkim jest jednak LyondellBasell Industries jednym z największych beneficjentów łupkowej rewolucji w Stanach Zjednoczonych. W Teksasie realizuje inwestycję polegającą na wybudowaniu największego na świecie kompleksu produkcyjnego dla tlenku propylenu oraz trzeciorzędowego alkoholu butylowego (TBA).

Projekt ma być częścią ogromnego planu inwestycyjnego zachodzącego na wybrzeżu Zatoki Meksykańskiej. Koncern chce wydać w tej lokalizacji 3-4 mld dol. w ciągu następnych czterech lat. Dobiegł już końca pierwszy element tych prac, jakim było rozszerzenie zdolności produkcyjnych dla etylenu w La Porte i Channelview w Teksasie. W toku jest budowa trzeciego obiektu etylenowego w Corpus Christi w Teksasie.

Podsumowując wszystkie zmiany, jakie zaszły w firmie, jej ówczesny prezes Jim Gallogly powiedział swego czasu, iż obecnie spółka „to nie jest już znany z przeszłości Lyondell, ani znany z przeszłości Basell, a także nie jest to firma, która musiała się poddać procedurze Chapter 11 i miała potężne długi oraz popełniła mnóstwo strategicznych błędów. Nowy LyondellBasell charakteryzuje się postawą rynkowego zwycięzcy”.

Restrukturyzacja, która się nie udaje

Powyższe przykłady restrukturyzacji mogą uchodzić za modelowe sposoby radzenia sobie z zagrożeniami dla dalszego istnienia firmy. Oczywiście w dużej mierze wynikały one z właściwej kultury prawnej, korporacyjnej i menadżerskiej, do której nie przystaje choćby rumuński Oltchim.

To nie tylko lider miejscowego przemysłu chemicznego, ale też czołowy producent polichlorku winylu, sody kaustycznej i plastyfikatorów w Europie Środkowej. Mimo wydawałoby się znaczącego potencjału od 2013 r. znajduje się on w stanie upadłości.

W istocie jednak problemy tej państwowej firmy, w której część udziałów posiada także PCC, czyli właściciel zakładów w Brzegu Dolnym, trwają znacznie dłużej.

Głośnym echem odbiła się jedna z kilku niedoszłych prywatyzacji przedsiębiorstwa.

Kiedy latem 2012 r. Oltchim całkowicie wstrzymał produkcję, ponieważ nie był w stanie dłużej finansować pensji dla pracowników, ani znaleźć środków na zakup surowców niezbędnych do dalszej produkcji, zamiar jego zakupu za 45 mln euro ujawnił posiadacz jednej z rumuńskich telewizji oraz lider partii politycznej działającej w państwie ze stolicą w Bukareszcie. Tyle tylko, że gdy przyszło do zapłaty nie był w stanie wyłożyć jakichkolwiek pieniędzy. Wybuchł skandal, bo wcześniej w rozmowach z rumuńskim rządem na temat sposobów prywatyzacji firmy brali udział przedstawiciele Międzynarodowego Funduszu Walutowego i Komisji Europejskiej. Zachowanie niedoszłego inwestora rumuński premier określił mianem „cyrkowego wygłupu, którego celem było oszukanie państwa”.

Po prawie czterech latach od tego wydarzenia sytuacja Oltchimu poprawiła się na tyle, że mógł on częściowo wznowić produkcję. Ubiegły rok był pierwszym od 2010 r. zakończonym nieznacznym zyskiem, wynoszącym 9,6 mln euro. Obowiązujący plan naprawczy cały czas zakłada sprzedaż firmy za minimum 307 mln euro, ale chętnych na razie nie ma. W styczniu br. ogłoszono, że w gronie potencjalnie zainteresowanych akwizycją znalazł się inwestor z Chin.

CAŁY ARTYKUŁ ZNAJDĄ PAŃSTWO W NR 2/2016 "CHEMII I BIZNESU". ZAPRASZAMY

przemysł chemicznyLanxessprawowyniki finansoweLyondellBasell IndustriesOltchim