Outsourcing produkcji produktów perfumeryjnych

• Strona główna
• Artykuły
• Outsourcing produkcji produktów perfumeryjnych

Data publikacji: 2018-05-21 / Autor: Mikołaj Buczyński, AromaPartners (marka usługowa City Cosmetics sp. z o.o.)

Jednym z długo utrzymujących się trendów jest z pewnością outsourcing. Jest to kierunek uzasadniony, szczególnie jeżeli spojrzy się na mnogość przedsiębiorstw operujących na współczesnym rynku. W przypadku wielu firm z sektora MSP nie są potrzebne rozbudowane wewnętrzne działy księgowości, ponieważ z powodzeniem można korzystać z pomocy podmiotów specjalizujących się w świadczeniu usług księgowych.

Podobnie jest w przypadku produkcji. Nie jest niezbędnym otwieranie zakładu produkcyjnego, aby wytworzyć produkt pod swoją marką. Istnieje możliwość skorzystania z usług firm specjalizujących się w produkcji kontraktowej.

Firmy te nie tylko udostępniają swoje „siły produkcyjne”, ale i niejednokrotnie wspomagają klientów w procesach projektowych. Doradzają, negocjują z dostawcami, zarządzają łańcuchem dostaw i dbają o zgodność produktu z normami prawnymi.

Outsourcing a utrata kontroli

To, co niekiedy jest zarzucane strategii outsourcingu, to utrata kontroli. Menadżerowie lubią sprawować nadzór nad większością procesów w firmie. W przypadku księgowości wewnętrznej pracownicy są bezpośrednio rekrutowani i szkoleni, a ich praca podlega bieżącej ocenie. W przypadku zaś produkcji we własnej fabryce menadżer ma możliwość osobistego kontrolowania procesu wytwarzania produktu.

Zastanówmy się jednak czy na pewno warto nad wszystkim sprawować osobistą pieczę. Analiza zostanie przeprowadzona na przykładzie firm oferujących perfumy.

Ten sam produkt – różne modele biznesowe i różne kompetencje

Przedsiębiorstwa, mimo operowania w podobnych branżach (czy nawet proponowania podobnych produktów) mogą mieć skrajnie różne modele biznesowe. Poniżej przedstawiono trzy teoretyczne (ale na pewno występujące również w praktyce) przykłady firm wprowadzających na rynek perfumy.

• Firma A. Dysponuje zakładem produkcyjnym, w którym codziennie produkuje duże ilości wyrobów perfumeryjnych – wody toaletowe, wody perfumowane, wody kolońskie. Wykorzystując możliwości produkcyjne, wytwarza produkty pod swoją marką i sprzedaje je korzystając z różnych modeli dystrybucji – poprzez hurtownie, sieci handlowe oraz kanał e-commerce.

• Firma B. Skupia w swoich szeregach wybitnych specjalistów w dziedzinie marketingu. Stale analizuje potrzeby potencjalnych klientów. Wie jak stworzyć markę, która będzie odzwierciedlała pragnienia nabywców. Nie dysponuje jednak własną fabryką. Nie ma też działu sprzedaży. Jednak to nie przeszkadza jej osiągnąć sukcesu rynkowego. Produkcję zleca zewnętrznym firmom produkcyjnym. Sprzedaż zaś zostawia wyspecjalizowanym agentom handlowym, którzy stale zwiększają dystrybucję i zapewniają zbyt produktów.

• Firma C. Sieć handlowa, która sprzedaje produkty wielu marek. W jej ofercie znajduje się różny typ asortymentu – od produktów żywieniowych, poprzez książki, a kończąc na prostej elektronice. Oferuje także kosmetyki. Posiada wiele punktów handlowych zlokalizowanych w całej Polsce, ale nie dysponuje własnym zakładem produkcyjnym, a jej badania marketingowe ograniczają się do analizy popytu potencjalnych klientów. Decyduje się jednak na wprowadzenie do oferty własnej marki perfumeryjnej. Produkcję zleca, podobnie jak Firma B, zewnętrznej firmie produkcyjnej, a opracowanie koncepcji marketingowej (w tym produktowej i w obrębie designu) zleca przedsiębiorstwu świadczącemu usługi w sferze projektowania produktów.

Każda z wyżej wskazanych firm wprowadza na rynek produkty pod swoją marką. Ten sam typ produktu – perfumy. Jednak ich podstawowa kompetencja jest inna. Firma A specjalizuje się w produkcji, Firma B w strategii marketingowej, a Firma C w sprzedaży.

Podstawowa kompetencja firmy

W literaturze wymienia się między innymi Model Integratora i Model Dyrygenta. Ten pierwszy zakłada kontrolę nad wszystkimi procesami przedsiębiorstwa, np. jak w przypadku Ford Corporation, gdzie firma miała własną kopalnię żelaza i sama przerabiała wydobyty surowiec na stal. Posiadała też plantację kauczuku, a wyprodukowane samochody transportowała własnymi pociągami i barkami. Zaletą Modelu Integratora jest, między innymi, minimalizowanie kosztów i kontrola marż.

W Modelu Dyrygenta firma skupia się na swojej podstawowej kompetencji, a resztę procesów zleca innym podmiotom. Strategia ta pozwala na niezamrażanie kapitału, zmniejszenie ryzyka w obrębie kosztów oraz zmniejszenie ryzyka operacyjnego.[1]

Jest więc decyzją strategiczną firmy, czy chce integrować wszystkie procesy u „siebie”, czy woli zlecać kwestie, w których się nie specjalizuje, innym podmiotom. Obie strategie mają swoje wady i zalety. Jednak, mimo że teoria sugeruje wybór, nie zawsze on istnieje.

Kontrola a koszty

Przykład Ford Corporation rzadko ma odzwierciedlenie w dzisiejszych realiach biznesowych. Przecież, mimo minimalizacji marż, środki jakie trzeba wydać (ryzykując ich utratę albo brak płynności finansowej) na to, aby prowadzić firmę wedle wzorcowego Modelu Integratora są ogromne. Poleganie przez firmę tylko na własnych siłach, także w kwestii komponentów, znaczyłoby, przykładowo, uruchomienia fabryk wszystkich komponentów.

Kontrola wiąże się z kosztami, przy czym pieniądze to tylko część zmartwień. Wszystkie jednostki biznesu i wszystkie działy firmy potrzebują przecież zarządzania. Muszą też „zarobić na siebie”, a to nie będzie możliwe przy realizacji niskich wolumenów sprzedaży.

Biznes wymaga elastyczności i szybkości działania

Outsourcing jest zatem w pełni uzasadniony. Nie sposób specjalizować się we wszystkim. Niekiedy warto skupić się całkowicie na podstawowych kompetencjach firmy, a kwestie poboczne zlecać „na zewnątrz”. Jeżeli odpowiednio dobierze się zleceniobiorców okaże się, że działają oni sprawnie. Firma nie jest pozbawiona kontroli.

Zyski wynikające z nawet najlepiej sprawowanego nadzoru nie zrównoważą kosztów nieelastycznej, wolnej struktury „przesyconego procesami” przedsiębiorstwa, ani nie zrównoważą ryzyka kosztowego i operacyjnego wynikającego z insourcingu. Oczywiście to nie oznacza, że należy maksymalnie „odchudzić firmę”. Ale warto, kiedy to uzasadnione, korzystać z dobrodziejstw outsourcingu.

Outsourcing produkcji – rynek marek własnych (private label)

„Marka własna, zwana również marką prywatną, handlową, marką pośrednika, jest marką tworzoną przez detalistę lub hurtownika” – tę definicję można znaleźć w tzw. biblii marketingu. Jednakże marka własna zasługuje dzisiaj na szerszą definicję.

Marki własne, w ujęciu współczesnego rynku, to produkty sygnowane brandem firmy zlecającej wytworzenie wyrobów zewnętrznej firmie produkcyjnej. Te firmy to producenci produktów pod marką własną (lub też producenci private label).

Pod markami własnymi produkowana (lub pakowana) jest żywność i napoje: twarogi, płatki śniadaniowe, chipsy, sosy, napoje; kosmetyki: żele pod prysznic, szampony do włosów, perfumy; wyroby chemii gospodarczej; suplementy diety; produkty weterynaryjne.

Rynek private label jest ogromny, a prognozy wykazują tendencje wzrostowe.

CAŁY ARTYKUŁ ZNAJDĄ PAŃSTWO W NR 1/2018 KWARTALNIKA "CHEMIA I BIZNES. RYNEK KOSMETYCZNY I CHEMII GOSPODARCZEJ". ZAPRASZAMY.

przemysł kosmetycznyAroma Partners